Is BVP effectief als inkoopmethodiek?

Organisaties krijgen steeds meer te maken met complexe inkoopvraagstukken, waarvoor geen of onvoldoende kennis in de eigen organisatie aanwezig is. Om die complexiteit het hoofd te bieden zoeken organisaties naar effectieve inkoopmethodieken. Zo zien we de opkomst van Best Value Procurement (BVP), in het verlengde van een beproefde inkoopmethode als Performanced Based Contracting (PBC). Maar is BVP als methode wel zo effectief als wordt beweerd? Open Universiteit-alumnus Teo Bruno, nu werkzaam als Categorymanager Buildingprojects AM bij ASML, deed er onderzoek naar. Hij is minder enthousiast en vindt BVP 'veel te rigide'.

De methodiek van Best Value Procurement, ook wel bekend als 'prestatie-inkoop', is in het midden van de jaren ‘90 ontwikkeld door Dean Kashiwagi. 'Ook BVP is gebaseerd op het idee van output-sturing en een leverancier die bepaalt hoe het product of dienst er uit komt te zien', zegt Teo Bruno. 'Kenmerkend voor BVP is dat de opdrachtgever zoekt naar een aanbieder die beter is dan zijn concurrenten. De leverancier krijgt veel vrijheid om zijn expertise te benutten, maar ook veel verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten. Voordeel voor de inkopende partij is dat de leverancier alle risico’s draagt. Het is echter niet bekend en niet wetenschappelijk onderzocht in hoeverre deze verdeling van risico’s in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt.'

Instabiel

Een ander punt betreft de (in)stabiliteit van specificaties. Teo Bruno: 'Binnen de BVP-methode worden ook bij de start van het traject de specificaties vastgesteld, nu onder verantwoordelijkheid van de leverancier. De servicedefinities wijzigen dan niet meer conform de BVP-methodiek, omdat de regie bij de leverancier ligt. Vraag is of dat goed functioneert, want onderzoek lijkt aan te geven dat juist bij complexe inkoopprojecten een constante dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer nodig is om de specificaties aan te scherpen, zodat de opdrachtgever echt krijgt wat hij wil. Het vraagstuk van de 'governance in buyer-supplier relaties' was vaak onderwerp van studie. Grofweg onderscheiden we twee uiterste besturingsmethoden: 'contractual en relational governance'. Uit onderzoek blijkt dat alleen op contract of output sturen niet tot gewenste resultaten leidt. Dat staat haaks op de BVP-filosofie, waar het contract leidend is.'

Casestudy

Gelet op bovenstaande vragen onderzocht Teo hoe men in de praktijk omgaat met (in)stabiliteit van specificaties en met contractual en relational governance bij toepassing van de BVP-methode bij complexe inkooptrajecten. Hij deed dit aan de hand van een casestudy, omdat er over dit onderzoeksobject nog weinig kennis is. 'Ik koos voor een sourcingtraject bij waterschap Vechtstromen over een complex inkoopproject, namelijk de optimalisatiebenutting biogas RWZI Emmen. Een kapitaalintensief traject met veel risico’s op het gebied van milieu en veiligheid. De inkopende organisatie had onvoldoende kennis in huis om met een oplossing te komen en paste de BVP-methodiek toe. Van het inkoopproces is een uitgebreid dossier bijgehouden dat we gebruikten voor de casestudy.'
Bij alle drie betrokken partijen - opdrachtgever waterschap Vechtstromen, opdrachtnemer SH+E (halverwege het project overgenomen door Eliquo Energy & Water) en ingenieursbureau Arcadis -, zijn semigestructureerde interviews gehouden met functionarissen die direct betrokken waren bij het inkoopproject.

Resultaten

'Er was sprake van een constante dialoog tussen de inkopende organisatie en de opdrachtnemer. In tegenstelling tot wat de BVP-methodiek pretendeert is het contract tussen inkopende organisatie en opdrachtnemer gezamenlijk opgesteld. Opmerkelijk is dat in de casus een plafondprijs is aangepast, wat volgens de BVP-filosofie niet zou mogen gebeuren. De inkopende organisatie is tijdens de projectuitvoering geconfronteerd met calamiteiten en aanvullende wensen die leidden tot extra kosten. Dat kwam omdat niet alle risico’s geïdentificeerd waren en partijen tot nieuwe inzichten kwamen door de constante dialoog. Daardoor veranderden de servicedefinities. Een andere opmerkelijke uitkomst was dat partijen niet alleen sturing aan het project gaven door contract, zoals de BVP-filosofie nastreeft. Calamiteiten, aanvullende wensen en eisen en voortgangsgesprekken zijn op basis van relationele normen besproken en in consensus zijn er beslissingen genomen. Ook relationele aspecten als vertrouwen, flexibiliteit, solidariteit en dialoog zijn essentieel om een complex inkoopproject tot een succes te maken. We kunnen concluderen dat in deze casus de BVP-methodiek niet strikt is toegepast en vermoedelijk ook niet zou kunnen werken. Alleen al omdat een constante dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer noodzakelijk bleek te zijn. Tegelijk zijn de bevindingen met betrekking tot relational en contractual governance en de (in)stabiliteit van servicedefinities niet conform de pretenties van de BVP-filosofie. Daarbij valt op dat de constante dialoog in deze casus door de respondenten wel wordt gezien als een goede methode om de complexiteit het hoofd te bieden en daarmee als de sleutel tot succes.'

Aanbevelingen

'Het is goed om de BVP-inkoopmethodiek ook te onderzoeken in complexe cases waar het niet om innovaties gaat', aldus Teo. 'Aannemelijk is dat de dynamiek dan anders is. Dit onderzoek betreft een uniek geval bij een waterschap. We moeten ook kijken naar andere omgevingen, zoals andere waterschappen of overheden als gemeenten, provincies, Rijkswaterstaat en de Rijksoverheid. Daarbij verdient het aanbeveling om ook casussen in de private sector te onderzoeken, waar geen aanbestedingswet van toepassing is en waar de opdrachtgever meer vrijheid heeft om te bepalen hoe de inkoopprocedure wordt uitgevoerd. De kwaliteit van het inkoopproces kan hiervan afhangen.'

Bekijk ook de presentatie en de scriptie van Teo Bruno.