Circulair organiseren: De kracht van gedeelde macht

Werknemers die ontslagen dreigen te worden stellen aan de directie voor om acquisitie te doen; het idee verkrijgt bottom-up steun en de organisatie overleeft. - Een directielid van een MKB bedrijf valt uit wegens burn-out en kan betaald re-integreren op voorspraak van de organisatieleden. – Een afdeling Veiligheid van een grote multinational koopt een nieuwe brandweerauto. De brandweermannen stellen binnen het beschikbaar gestelde budget samen de specificaties vast waaraan de brandweerauto precies moet voldoen.

Alle besluiten zijn genomen in circulaire organisaties, waarbij organisatieleden met elkaar interacteren en de macht delen op basis van gedeelde doelstellingen. Circulair organiseren impliceert een herverdeling van macht. Het omvat getrapte besluitvorming via teams die zich bevinden op verschillende hiërarchische niveaus. In Nederland is het in de jaren 70 door Endenburg (2017) geïntroduceerd als Sociocratisch kringorganiseren.

It’s lonely at the top

Aan de top van organisaties kan het soms eenzaam zijn. Zonder tegenspraak kan macht corrumperen en groepsdenken (group think) ligt op de loer. Daarnaast spelen vaak tegengestelde belangen van aandeelhouders en andere belanghebbenden een rol. Door de macht binnen een organisatie op basis van gelijkwaardigheid te verdelen wordt verspreide, tijd- en plaatsgebonden kennis eveneens benut (Romme, 2016).

Power to the people

Gedeelde macht impliceert gedeelde verantwoordelijkheid. Om de macht binnen organisaties te kunnen delen zijn verbondenheid en verantwoordelijkheid onontbeerlijk. Verbondenheid krijgt vorm in samenwerking in teams. Samen vormen deze teams een verticale keten van besluitvorming. Ieder team krijgt op grond van een overkoepelend organisatiedoel een eigen relevant beslissingsdomein toebedeeld – dat dus meer omvat dan besluiten over de kleur van de punaises - en neemt de verantwoordelijkheid voor alle besluiten binnen dit beslissingsdomein. Ieder organisatielid behoort tot tenminste één team. Deze vorm van macht door participatie in besluitvorming en beïnvloeding van tegenstand wordt co-opting genoemd. Door middel van constructieve discussie wordt gestreefd naar het realiseren van gemeenschappelijke uitgangspunten (common ground).

'Gedeelde macht impliceert gedeelde verantwoordelijkheid.'

Meeste stemmen tellen, of toch niet helemaal?

Besluiten binnen teams worden genomen op grond van stemming. De stem van de meerderheid levert niet per definitie het meeste draagvlak op, net zoals een democratie niet per definitie minderheden vertegenwoordigt. De teams besluiten op basis van geïnformeerde instemming (informed consent) ofwel ‘geen overwegend beargumenteerd bezwaar’. Bij besluiten op basis van consent draait het - in tegenstelling tot consensus - niet om unanimiteit of om degenen die het hardste roepen, maar om draagvlak gegenereerd door argumentatie en inhoudelijke overtuiging (Romme, 2004). Dit voorkomt patstellingen en bovendien worden ook minderheidsstandpunten gehoord; de minderheid krijgt een stem op grond van argumentatie. Gehoord worden (voice) ofwel erkenning krijgen draagt bij aan iemands geloof in eigen kunnen (self-efficacy); iemands stem doet er toe en zo wordt dat ook ervaren.

Psychologisch veilige omgeving

Voor het realiseren van draagvlak en constructieve besluitvorming binnen teams met gedeelde macht is een psychologisch veilige omgeving essentieel volgens Edmonson (1999). Psychologische veiligheid verwijst naar het vertrouwen om respectvol met elkaar in gesprek te gaan en zich vrij voelen op te spreken, ook over gevoelige onderwerpen. Dit betekent eerlijk je mening kunnen geven of ideeën opperen, zonder dat je je genegeerd voelt, agressief bejegend wordt of onder druk gezet wordt door leidinggevende of collega’s.

Hoe ziet het eruit in de praktijk?

Een circulaire organisatie wordt gekenmerkt door een besluitvormingsstructuur die als het ware bovenop de hiërarchie gelegd wordt. Er is geen sprake van afwezigheid van hiërarchie, maar van machtsroulatie op basis van de vastgestelde beslissingsdomeinen. Om gedeelde macht binnen de organisatie te verankeren zijn de verschillende teams via dubbele koppeling (double-linking) met elkaar verbonden. Ieder team vaardigt daarbij haar voorzitter en een gekozen afgevaardigde af naar het bovenliggende team. Op deze wijze komt bijvoorbeeld strategische en operationele kennis samen in besluitvorming.

Bron: Sociocratische Kringorganisatiemethode

'Er is geen sprake van afwezigheid van hiërarchie, maar van machtsroulatie op basis van beslissingsdomeinen.'

Hoe werkt circulair organiseren?

Een circulaire organisatie is op te vatten als een zelfbewust, zelfregulerend systeem. Zelfregulatie werkt volgens Bandura (1989) als een thermostaat, via feedback: Je stelt jezelf een bepaald doel, je observeert jezelf, je beoordeelt jezelf en je stuurt jezelf bij. Essentieel hierbij is - en dat onderscheidt een zelfbewust systeem van een thermostaat - dat je gemotiveerd bent om verantwoordelijkheid te nemen en in staat bent om jezelf te observeren en te beoordelen. Een zelfbewust, zelfregulerend systeem kan verantwoordelijkheid nemen door voortdurend op het eigen handelen te reflecteren (Van Seggelen-Damen & Romme, 2014). Het is dit zelfontwikkelend, zelfregulerend, zelfreflectief en proactief vermogen alsmede het van elkaar leren dat volgens Bandura in staat stelt tot evenwichtige besluitvorming.

Wat zijn de spelregels?

Het topmanagement stelt het overkoepelende organisatiedoel (en subdoelen) vast. Teams stellen op basis van het organisatiedoel subdoelen vast of worden geformeerd rondom een of meerdere subdoelen. Door de dubbele koppeling van teams vinden ideeën en besluiten hun weg zowel top-down als bottom-up door de organisatie. Hoewel teamleden op grond van bijvoorbeeld hun functie niet gelijk zijn, fungeren ze binnen besluitvormingsoverleg gelijkwaardig. Ieders stem telt even zwaar, mits deze vergezeld gaat van argumentatie. Dit stemmen op basis van informed consent wordt gefaciliteerd door een of meerdere rondes, waarbij teamleden hun mening mogen wijzigen. Door het openbaren van alle standpunten met de bijbehorende argumenten en een extra stemronde zullen stemmen gaan clusteren. Het luisteren naar elkaars argumenten en een extra stemronde kan groepspolarisatie (group polarization) in de zin van extreme standpunten, maar ook groepsdenken (group think) in de vorm van automatisch meegaan met het standpunt van de leider tegen gaan.

'Door de dubbele koppeling van teams vinden ideeën en besluiten hun weg zowel top-down als bottom-up door de organisatie.'

Wat is de kracht van circulair organiseren?

Door macht in organisaties te delen wordt er gebruik gemaakt van gespreide kennis, wat bijdraagt aan het oplossend en lerend vermogen. Bovendien krijgt ieder organisatielid via teamdeelname en informed consent een stem. Macht en ideeën stromen makkelijker bottom-up en top-down door de organisatie. Door het realiseren van een psychologisch veilige omgeving durven teamleden zich uit te spreken en neemt het geloof in eigen kunnen toe. Hierdoor wordt het zelfontwikkelend, zelfregulerend, zelfreflectief en proactief vermogen van individuele teamleden aangesproken, waardoor zij in staat zijn om van elkaar te leren en evenwichtige besluiten te nemen. Zaken als machtsmisbruik en andere kwesties kunnen volgens Romme (2016) gemakkelijker aan de kaak worden gesteld, waardoor de noodzaak tot klokkenluiden verminderd.

Praktische tips

• Geef als topmanagement het voorbeeld tijdens de implementatie; Practice what you preach!
• Creëer omwille van een psychologisch veilige omgeving een duidelijk onderscheid tussen de dagelijkse werkzaamheden en het teamoverleg; geef mensen bij aanvang de ruimte om te acclimatiseren.
• Stel als team samen de frequentie en duur van overleggen vast.
• Sluit als gespreksleider, binnen het team liever niet degene in de hoogste hiërarchische positie, steeds de ronde van argumentatie en besluitvorming af.
• Voer discussies op inhoud - dit geldt ook voor tegenstemmen - er worden geen 'bommetjes gedropt'.
• Voer discussies constructief; 'speel niet op de man of vrouw.'

* Dit blog is gebaseerd op het boek geschreven door prof. Dr. Georges Romme: The quest voor professionalism: The case of management and entrepreneurship (2016), Oxford University Press, p. 110-163. [G4] 

Referenties

• Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44(9), 1175-1184.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. DOI: 10.2307/2666999   
• Endenburg, G. (2017). Samenleven door middel van de Sociocratische kringorganisatie: Circulaire Sociale Innovatie. Een nieuw Sociaal ontwerp, Eburon.
• Romme, A. G. L., (2016). The quest voor professionalism: The case of management and entrepreneurship, Oxford University Press.
• Van Seggelen-Damen, I.C.M. & Romme, A.G.L. (2014). Reflective questioning in management education: Lessons from supervising thesis projects, SAGE Open, 4(2), 1-13. DOI: 10.1177/2158244014539167.

Inge Damen, universitair docent

Heerlen, maart 2018